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Our work, their stories
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＂扁平化＂與＂小而美＂
在20多年前，電腦還是一個(gè)工具，一個(gè)高精尖的東西，離大眾很遠(yuǎn)。今天連手機(jī)都普及了，大家每天沒(méi)事的時(shí)候都在看手機(jī)。互聯(lián)網(wǎng)也正是因?yàn)橛辛藷o(wú)線互聯(lián)網(wǎng)之后才真正改變了這個(gè)世界，改變了我們每個(gè)人思考、工作和生活的方式。世易時(shí)移，在新的時(shí)代，企業(yè)的架構(gòu)和管理方式也應(yīng)該會(huì)隨之而改變。
我不知道會(huì)變成什么樣，因?yàn)閺膩?lái)沒(méi)有別人這么做過(guò)。按照商學(xué)院的教材來(lái)做?但歷史上工業(yè)時(shí)代、信息時(shí)代的架構(gòu)已經(jīng)不適用了，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)品模式都變了，管理模式應(yīng)該是什么檢疫的，我們需要一起探索。但是有一點(diǎn)是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以產(chǎn)品和用戶為核心的，一定是小而美的。
扁平化就是減少行政層級(jí)，把傳統(tǒng)層層匯報(bào)的鑫字塔組織結(jié)構(gòu)改為兩層，最多三層。小而美就是把團(tuán)隊(duì)分解成無(wú)數(shù)小團(tuán)隊(duì)，按項(xiàng)目或業(yè)務(wù)分類(lèi)等進(jìn)行劃分，人員靈活組合，項(xiàng)目啟動(dòng)快，能對(duì)市場(chǎng)和用戶的做出快速反應(yīng)。
現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)開(kāi)始了此類(lèi)嘗試，阿里在不斷分拆，到現(xiàn)在分成了25個(gè)事業(yè)部。騰訊把研發(fā)分為無(wú)數(shù)個(gè)項(xiàng)目組，比如在移動(dòng)端社交產(chǎn)品方面，分為微信項(xiàng)目組和移動(dòng)QQ項(xiàng)目組，通過(guò)不斷競(jìng)爭(zhēng)，也實(shí)現(xiàn)了自己內(nèi)部的推陳出新和自我顛覆。
扁平化和小而美符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代技術(shù)更新快、產(chǎn)品需要小步快跑的需要。360也做了一些調(diào)整，我們按照每條業(yè)務(wù)劃分了不同的事業(yè)部。我們成立事業(yè)部不是把原來(lái)的部門(mén)換一個(gè)名字，以便讓大家有一個(gè)更好的職位名稱。相反這些是最不重要的。這種組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整要讓部門(mén)像一個(gè)小的創(chuàng)業(yè)公司一樣，去獨(dú)立發(fā)展。
當(dāng)年公司只有幾十人的時(shí)候，每個(gè)人的聲音我都能聽(tīng)到�，F(xiàn)在我們有6000人。我最為擔(dān)憂和痛恨的便是，360還沒(méi)有成為一家巨頭卻染上了大公司病。所以，我們迫切地需要這樣一個(gè)個(gè)小團(tuán)隊(duì)來(lái)打破瓶頸。
而且這些小團(tuán)隊(duì)還可以隨時(shí)隨項(xiàng)目而變動(dòng)，誰(shuí)提出一個(gè)好的產(chǎn)品創(chuàng)意，就可以報(bào)上去，如果足夠好可以直接獲得我或者齊向東的批準(zhǔn)。提出創(chuàng)意者可以自己去組建團(tuán)隊(duì)。包括我們最近發(fā)布的智鍵，就是公司的一群年輕人在內(nèi)部的競(jìng)賽中提出來(lái)的，我覺(jué)得非常好，就立即讓他們上馬去做。
我也希望在我們公司里會(huì)有更多的年輕人涌現(xiàn)出來(lái)，做產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，從產(chǎn)品負(fù)責(zé)人再變成業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，能夠像一個(gè)小首席執(zhí)行官一樣對(duì)自己的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。
將來(lái)，360的這些小團(tuán)隊(duì)可能不再區(qū)分是無(wú)線還是個(gè)人電腦，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都可以做跨平臺(tái)的產(chǎn)品，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)并汪是只有一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以做。只要有更好的產(chǎn)品，有更好的想法，我們就支持。
這樣就不再需要層層審批大的戰(zhàn)略、宏偉的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，可能一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品直接就從手機(jī)轉(zhuǎn)移到耳機(jī)上，整個(gè)公司就直接進(jìn)入可穿戴互聯(lián)網(wǎng)的未來(lái)。
公司不是只靠一兩個(gè)創(chuàng)始人就玩兒轉(zhuǎn)的。再聰明的人，他的帶寬和經(jīng)歷都是有限的。好的決策者應(yīng)該把公司當(dāng)成自己的產(chǎn)品，在公司這個(gè)產(chǎn)品上去創(chuàng)新、去調(diào)整架構(gòu)，加快信息的流動(dòng)，加快決策的速度，在公司里培養(yǎng)出真正更多的小首席執(zhí)行官，培養(yǎng)出更多的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。
如何在這樣的時(shí)代給員工創(chuàng)造更好的土壤，讓大家真的做到創(chuàng)新、敢想，不會(huì)被一些定式所束縛，怎樣讓大家能夠?qū)W會(huì)更好地去做有體驗(yàn)的產(chǎn)品，怎樣讓大家能夠貼近用戶，這是調(diào)整組織架構(gòu)的首要考量。
最后，我重早一遍，在今天這個(gè)時(shí)代，評(píng)價(jià)員工、評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)、評(píng)價(jià)公司，價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)永遠(yuǎn)應(yīng)該是能不能做出對(duì)用戶有價(jià)值的產(chǎn)品。這也是360最看重的。
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