Our work, their stories
我受邀去講顛覆式創(chuàng)新的時(shí)候，一般會推薦兩本書，就是哈佛商學(xué)院教授克里斯坦森教授寫的《創(chuàng)新者的窘境》和《創(chuàng)新者的解答》。我認(rèn)為，不管是大公司，還是小公司，都應(yīng)該熟讀這兩本書。它們不是靈丹妙藥，但是能讓你知道當(dāng)你做得最好的時(shí)候，可能正是被一種看不見的力量顛覆的時(shí)候。
克里斯坦森教授經(jīng)過多年的研究和觀察，發(fā)現(xiàn)科技變革的速度和難度，都不是導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)失敗的原因。事實(shí)上，一旦有改良式創(chuàng)新的機(jī)遇，不管是大型企業(yè)還是新興企業(yè)都會投入資源、開發(fā)產(chǎn)品。但是，因?yàn)榇笮推髽I(yè)實(shí)力雄厚，資源豐富，在研發(fā)中總是處于領(lǐng)先地位。相反，顛覆式創(chuàng)新或者破壞性創(chuàng)新提供的，是一種完全不同的套路，只有遠(yuǎn)離主流市場或?qū)χ髁魇袌鰶]有太大意義的新興市場，才會重視這些產(chǎn)品組合的屬性;破壞性創(chuàng)新，會由于進(jìn)入的是新興的、迅速發(fā)展的市場，通常反倒可以獲得巨大的價(jià)值。同時(shí)，克里斯坦森還發(fā)現(xiàn)，破壞性創(chuàng)新的本質(zhì)是創(chuàng)造新的需求和新的市場。
顛覆式創(chuàng)新一般都是小型創(chuàng)業(yè)公司做的事。小型創(chuàng)業(yè)公司之所以能夠獲得成功，就是它們正在做一些成熟企業(yè)認(rèn)為不值得去做的事。盡管在技術(shù)、品牌、生產(chǎn)能力、管理經(jīng)驗(yàn)、營銷網(wǎng)絡(luò)以及現(xiàn)金數(shù)量方面都具有優(yōu)勢，但大型企業(yè)對一些雖然可能代表市場方向，卻不符合其贏利模式，甚至損害其贏利模式的項(xiàng)目上猶豫不決，進(jìn)退維谷。這個(gè)時(shí)候，傳統(tǒng)管理經(jīng)驗(yàn)便成了大型企業(yè)依賴的路徑，也正是這些成功的“經(jīng)驗(yàn)”，當(dāng)面對顛覆式創(chuàng)新者的時(shí)候，將瞬間崩潰。這就是我經(jīng)常說的“欲想成功，必先自宮”。
克里斯坦森對計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)從1952年到1995年的發(fā)展進(jìn)行了深入的研究和分析，隨之發(fā)現(xiàn)，在近50年的發(fā)展中，成熟的IT企業(yè)總是在技術(shù)和市場的發(fā)展中倒下。比如，在1976年主導(dǎo)這個(gè)行業(yè)的17家企業(yè)中，到1995年，除IBM之外的另外16家企業(yè)的計(jì)算機(jī)硬盤業(yè)務(wù)都已失敗或被收購。另外，這個(gè)行業(yè)中除IBM、富士通、日立和NEC公司之外，其他存活到1996年的企業(yè)都是在1976年之后成立的新興企業(yè)。
克里斯坦森發(fā)現(xiàn)，計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程表明，存在著兩種類型的技術(shù)變革。一種延續(xù)了IT硬盤行業(yè)對產(chǎn)品性能的改善幅度，而且性能改善的難度有一個(gè)從漸進(jìn)到突破的范圍。計(jì)算機(jī)行業(yè)的主流企業(yè)在研發(fā)和采用這類技術(shù)方面，總是處于領(lǐng)先地位。與之相比，第二種創(chuàng)新則破壞或重新定義了性能改善模式，這種變革常常導(dǎo)致行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的失敗。由此，克里斯坦森提出了“破壞性創(chuàng)新”的概念。
